Hannah Bates: Bienvenido a HBR en estrategia-Costa estudios y conversaciones con los principales expertos en negocios y gestión del mundo, seleccionados a mano para ayudarlo a desbloquear nuevas formas de hacer negocios.
¿Alguna vez has oído hablar del Museo de Fallas? Es el hogar de más de mil reliquias de negocios fallidos, como el libro de cocina de ketchup de tomate Heinz, el lápiz de Bic solo para mujeres y un certificado de stock de Lehman Brothers. Si bien estos fracasos y lavados pueden ser divertidos para reírse, tienen lecciones poderosas para los líderes empresariales.
En este episodio, el fundador del museo y capitalista de riesgo, Sean Jacobsohn, identifica seis fuerzas de fracaso, desde el mal momento hasta la mala gestión financiera, con la ayuda de artefactos de su colección de precaución. En el camino, aprenderá cómo su empresa puede evitar cometer los mismos errores costosos.
Por cierto, si quieres ver Los elementos de los que habla Jacobsohn, vaya al canal de YouTube de HBR, donde encontrará la versión de video de este episodio.
Aquí está Jacobsohn.
Sean Jacobsohn: Tengo muchos favoritos. Pets.com Sock Puppet de 1998, podrían haber tenido éxito si no construyeran un negocio que pierda dinero. Harley Davidson Colonia de 1996, apestó el aroma del tabaco. Aquí hay una botella sin abrir. No, no estaban bromeando. Se tomaron en serio al respecto. Hicieron muchas extensiones de productos, por supuesto. Agua espumosa, bálsamo labial Cheetos.
Otro de mis favoritos es Allan de 1964. Era el mejor amigo de Ken. Quizás lo recuerdes de la película Barbie.
Allan: ¡Hola Barbie!
Barbie: Oh, hola Allan.
Sean Jacobsohn: Aquí está en la caja original. Allan llevaba la misma ropa. Era su mejor amigo. El problema es que todos solo querían ser dueños de Ken, no Allan. Sí, tengo dos latas de nueva Coca -Cola. ¿Quieres que los traiga? Fue realmente difícil cambiar a las personas en masa a algo completamente diferente. No he probado uno. Ciertamente he sido tentado, pero algunas de estas cosas tienen 15, 20, 30 años, por lo que probablemente ya no saben bien.
Soy Sean Jacobsohn, socio de Norwest Venture Partners. Estoy en 14 tableros. También soy el fundador y curador del Museo de Fallas. El Museo de Fallas tiene más de 1,000 artículos y continúa creciendo. Empresas fallidas, productos fallidos, artículos fallidos relacionados con los deportes y juguetes fallidos. He etiquetado los 1,000 artículos míos a una o dos fuerzas de falla.
Fit del mercado de productos, equipo, gestión financiera, tiempo, competencia y éxito del cliente. Voy a pasar por las seis fuerzas de fracaso y compartir un ejemplo de cada uno. Tengo una botella de champán de la fecha de OPI de Webvan en 1999. Para el ajuste del mercado de productos, Webvan es un buen ejemplo. Fueron la primera compañía de entrega de comestibles del mundo.
Orador 4: Tienes derecho a volver a casa del trabajo y encontrar algo bueno esperándote en el refrigerador.
Sean Jacobsohn: Recaudaron más de $ 880 millones para lanzarse en 10 ciudades antes de haber demostrado una. El modelo de negocio requirió tanto capital. Tenían centros de distribución. Contrataron a sus propios conductores, por lo que tuvieron que recaudar $ 880 millones. No hay suficiente demanda de la versión temprana de su producto. Todavía no deberías escalar ir al mercado.
Así que tengo una taza Theranos, y también tengo la tarjeta de presentación de Elizabeth Holmes. Su objetivo era revolucionar la industria de pruebas de sangre, y en el pico valía $ 10 mil millones. Theranos no tenía un equipo o un tablero fuertes. Ninguno de ellos tenía experiencia en el dominio. Intentaron usar un pinchazo de sangre para realizar pruebas, y eso no son suficientes datos. Sí, cuando no tienen experiencia en el dominio, contratando a otras personas sin experiencia en el dominio, crees que algo puede ser posible cuando realmente no lo es.
Aquí hay una copia de Google Glass, y también puedo ponerla aquí. Un buen ejemplo de éxito del cliente es Google Glass. No eligieron bien a los primeros clientes. Comenzaron con los médicos, y los médicos podían ver registros de pacientes en el vidrio mientras hablaban con el paciente. Entonces no tuvieron que usar su computadora. Se sintió invasivo.
No parecía muy personal, y no estás acostumbrado a tener a alguien con un dispositivo extraño en tu rostro tratando de comunicarse contigo. Debido a que carecía del factor genial, no podían encontrar ningún otro segmento de la población que quisiera usar algo como esto. Es importante elegir a los primeros clientes que sean representativos de su mercado más grande. Muchas veces las personas eligen a los clientes más convenientes en lugar de aquellos que lo ayudarán a construir un gran negocio. Me encanta este tanto que realmente compré dos de ellos en eBay.
Para la gestión financiera, el teléfono móvil ESPN. Se lanzaron un año antes del iPhone. Todo lo que hizo el teléfono fue llamar, compartir contenido y puntajes de ESPN Mobile. Quemaron $ 150 millones, incluidos varios anuncios de Superbowl. Solo alcanzó el 6% de un objetivo de ventas. Probablemente deberían haber tenido más capacidades en el teléfono. Simplemente no había suficiente para hacer en el teléfono.
Orador 5: Presentación de Mobile ESPN. Aficionados a los deportes, tu teléfono ha llegado.
Sean Jacobsohn: Tengo un par de artículos aquí, un wework termo y un koozie del campamento de verano de Weworks. Para el tiempo, un buen ejemplo es WeWork. WeWorks en el negocio espacial de coworking. Y cuando la pandemia golpeó, la demanda de espacio de oficina se cayó de un acantilado y terminaron quemando hasta $ 16 mil millones. El objetivo era dar a las personas un espacio flexible que le permitiera hacer arrendamientos mensuales y escalar en el espacio dependiendo de su demanda.
También firmaron arrendamientos de 10 a 15 años a precios máximos del mercado, y luego terminaron alquilándolos con pérdidas. Hay cierto nivel de molestia, pero creo que tuvieron el modelo de negocio incorrecto. Debe tener un pulso sobre lo que está sucediendo en el mercado y poder anticipar lo que sucederá en los próximos 12 a 24 meses.
Y así que varios amigos me donaron su tarjeta de membresía de Blockbuster. Y luego en cada tienda había una señal que decía: "Sé amable, rebobinado". Para la competencia, Blockbuster es un buen ejemplo. Están en el negocio de alquiler de películas. En el pico, tenían 9,000 tiendas. Perdieron la oportunidad de moverse en línea y Netflix se comió su almuerzo. También, después de que se hicieron públicos, tuvieron la oportunidad de comprar Netflix por $ 50 millones y lo rechazaron y, en cambio, Netflix terminó golpeándolos.
Cuando hablo de competencia, debe asegurarse de no tener un competidor advenedizo que ofrezca una forma más barata y mejor de hacer lo que hace. Debe estar al tanto de todos los competidores en su segmento de mercado y de cómo se mantiene diferenciado y mejor que ellos.
Admiro a las empresas por correr riesgos y probar cosas nuevas. Algunos de estos grandes riesgos se convierten en resultados enormes y otros fallan espectacularmente. Estoy muchas veces sorprendido por la falta de investigación que hicieron antes de gastar mucho dinero para desplegar algo que no fuera a funcionar.
Hannah Bates: Esa fue Sean Jacobsohn, socia de Norwest Venture Partners y fundadora del Museo de Infall.
Volveremos el próximo miércoles con otra conversación seleccionada sobre la estrategia comercial de Harvard Business Review. Si encontró este episodio útil, compártelo con sus amigos y colegas, y siga nuestro programa en Apple Podcasts, Spotify o donde sea que obtenga sus podcasts. Mientras esté allí, asegúrese de dejarnos una revisión.
Y cuando esté listo para más podcasts, artículos, estudios de casos, libros y videos con los principales expertos en negocios y gestión del mundo, lo encuentre todo en HBR.org.
Este episodio fue producido por Scott Lapierre y yo Hannah Bates. Curt Nickisch es nuestro editor. Un agradecimiento especial a Ian Fox, Maureen Hoch, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew y tú, nuestro oyente. Nos vemos la próxima semana.
