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Xbox fue un producto de la paranoia de Bill Gates.
A fines de la década de 1990, el cofundador de Microsoft en realidad no estaba muy interesado en ingresar a las consolas de videojuegos. Pero él y Steve Ballmer, quien pronto se convertiría en el CEO de Microsoft, estaban lo suficientemente preocupados por la PlayStation de Sony para darle al proyecto la luz verde.
"Fue fácil para Bill y Steve imaginar a Sony pasando de los juegos en la televisión a editar documentos en la PC, que vieron como una amenaza existencial para Microsoft", escribe Dean Carignan y Joann Garbin en el nuevo libro, The Insider’s Guide to Innovation en Microsoft.
Después de lanzar la Xbox original en 2001, el equipo innovó en juegos en la nube y redes sociales con Xbox Live en 2002, amplió la funcionalidad y la huella de la consola con la Xbox 360 en 2005, y enfrentó una gran reacción contra la Xbox One en 2013.
Los ávidos jugadores rechazaron el concepto de una consola orientada al entretenimiento y siempre conectada con protecciones de derechos digitales que les impedirían jugar juegos usados.
Mientras tanto, la inclusión de un sensor de movimiento de Kinect aumentó el precio a casi $ 500, aproximadamente $ 100 más que la PS4 rival, que inicialmente superó la Xbox One por una relación de casi 2: 1.
Fue un ejemplo clásico de desalineación en un marco que J Allard había expresado, uno de los líderes originales de Xbox, como "BXT" o "Negocios, experiencia y tecnología". Xbox One se centró demasiado en los negocios y la tecnología, en detrimento de la experiencia del usuario.
Enfrentando la reacción generalizada, Microsoft revertió el curso antes del lanzamiento, eliminando el requisito siempre en línea y luego desagregando a Kinect para reducir el precio.
Dos años más tarde, en 2015, la compañía comenzó a recuperar muchos de sus fanáticos leales con compatibilidad hacia atrás, lo que permite a la Xbox One jugar muchos juegos de Xbox 360 más antiguos.
En los años siguientes, Xbox reinventó su modelo de negocio con su servicio de pase de juego, y Microsoft amplió su huella nuevamente con su adquisición de Activision-Blizzard de $ 68.7 mil millones.
"Es curioso lo claramente que puedes verlo en retrospectiva", dijo Carignan, quien estaba en el equipo de Xbox en ese momento, describiendo la desalineación "BXT" en la visión original de Xbox One. "Para el crédito de la organización, giraron y realmente cambiaron el producto en sí".
Ese es uno de varios estudios de casos en el libro que atrae lecciones de negocios universales desde el interior de Microsoft. El libro identifica patrones recurrentes en los éxitos y fallas de la compañía al observar diferentes productos y equipos de Microsoft en varias etapas y escenarios.
El libro fue escrito por dos estrategas comerciales de Microsoft y líderes de innovación: Carignan, quien ahora se enfoca en la IA en la oficina de la compañía del científico jefe, y Garbin, que creó y dirigió el centro de datos regenerativo del futuro programa de Microsoft como parte de sus iniciativas de sostenibilidad.
Es un testimonio de la famosa "mentalidad de crecimiento" de Microsoft bajo el CEO Satya Nadella, pero los autores no rehuyen los pasos en falso de la compañía. En cambio, examinan esas luchas para comprender y explicar lo que la compañía aprendió.
"Una de las limitaciones en la escritura de la innovación en estos días es que a menudo solo vemos los éxitos, y vemos las historias comprimidas en esta forma muy rarecida donde parece que fue fácil, rápido y sin lucha", dijo Carignan. Con eso en mente, explicó: "Decidimos contar a ambos lados de la historia".
El libro coincide con el 50 aniversario de Microsoft, pero los estudios de caso se centran principalmente en los últimos 20 años, incluidas secciones en Código de Visual Studio, Microsoft Office, Bing, Services Cognitivos, Investigación de Microsoft y el enfoque de la compañía para la innovación responsable.
Escuche una conversación con Carignan sobre el libro en este episodio del podcast Geekwire, Y continúe leyendo para más destacados.
Equipo de servicios cognitivos de Microsoftque ayudó a la empresa a ganar tracción temprana en las API de inteligencia artificial, surgió del fracaso de Windows Mobile y Windows Phone, explica el libro.
Cuando Microsoft se dio cuenta de que no podía ganar la guerra de la plataforma móvil, un pequeño equipo decidió concentrarse en servir a los desarrolladores móviles. El equipo de servicios cognitivos tomó los modelos de IA existentes de Microsoft Research y los puso a disposición como servicios basados en la nube que los desarrolladores podrían integrarse fácilmente en sus aplicaciones móviles.
Tenían el patrocinio de nivel superior del ejecutivo de Microsoft Harry Shum, lo que les dio el apoyo y la cobertura para centrarse en habilitar a otros en lugar de construir su propia gran organización.
"Lo que me encanta de ese estudio de caso es que no construyeron una gran organización", dijo Carignan. “Salieron y conectaron los equipos que ya tenían los bits y los bytes para unirlo. Y tenían mucho, muy decididos al asegurarse de que sus equipos socios obtuvieran todo el crédito ".
El equipo de Bing de Microsoft tuvo que cambiar la mentalidad de la compañía Desde ser el líder del mercado hasta ser el desafío de abajo para ir a Google en la búsqueda en Internet, como se describe en el libro.
El equipo de Bing desarrolló métricas muy granulares para rastrear pequeñas ganancias en la cuota de mercado, lo que les permitió ejecutar experimentos, realizar mejoras incrementales y celebrar pequeñas victorias.
También se volvieron creativos dentro de limitaciones financieras estrechas. Bing adoptó nuevas tecnologías de IA como el aprendizaje profundo antes que la industria de búsqueda más amplia, porque las limitaciones los obligaron a encontrar formas más eficientes de competir.
También hay una lección más amplia para la empresa en este estudio de caso.. "En las guerras del navegador, a mediados y finales de los 90, llegamos tarde, pero seguimos y nos volvimos dominantes, y eso criticó probablemente una cierta cantidad de complacencia, tal vez incluso arrogancia", explicó Carignan. "Pero lo que nos curó de eso fue perder la búsqueda".
Ver a Google huir con el mercado de búsqueda fue "una verdadera llamada de atención", dijo. "Si se presenta un nuevo modelo de negocio y una nueva forma de operar una empresa y obtendrá suficiente impulso, nunca se pondrá al día".
"Y creo que eso realmente curó a la compañía de arrogancia y complacencia", dijo. “Diríamos cosas como, no vamos a buscar en Google. No dejemos que eso vuelva a suceder. Y creo que es una característica de Microsoft aprender de esos errores y realmente internalizar y responder, y no volver a cometer el mismo error ".
Algunas conclusiones más del libro:
- Las empresas necesitan crear un entorno que fomente y recompensa la toma de riesgos y las buenas decisiones, creando una oportunidad para aprender incluso cuando el resultado inmediato no es exitoso.
- Los "vuelos" frecuentes y a pequeña escala, en lugar de las versiones monumentales, pueden reducir la ansiedad y fomentar más experimentación y toma de riesgos. Microsoft Office, Bing y otros se han adaptado a este enfoque.
- Conectar diferentes partes de la organización a través de "cruces de límites", personas dentro de la compañía que unen diferentes grupos, ayuda a impulsar la innovación al reunir diversas perspectivas.
Mientras que el libro fue escrito para resonar ampliamente, Parte del objetivo era asegurarse de que las personas dentro de Microsoft tengan un profundo conocimiento de lo que la compañía ha aprendido y superado en sus 50 años.
"Una vez que una empresa se ha reinventado una vez, se vuelve más fácil hacerlo nuevamente, porque tienes el modelo para hacerlo y tienes la experiencia", dijo Carignan. "Es como una neuroplasticidad corporativa: la forma en que nuestro propio cerebro puede repetir las cosas y hacerlas una y otra vez".
The Insider’s Guide to Innovation en Microsoft ya está disponible, publicada por Post Hill Press, con un prólogo de Eric Horvitz, director científico de Microsoft.
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Edición de audio por Curt Milton.
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